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[名企轶事] 尚品宅配:能否成为突破百亿的家具品牌?

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发表于 2015-1-29 09:16:23 | 显示全部楼层 |阅读模式

尚品宅配:能否成为突破百亿的家具品牌?

尚品宅配:能否成为突破百亿的家具品牌?

  许多家居建材企业提出了百亿企业的发展目标,但有业界人士认为,基于前端大数据的云设计能力,中间的O2O模式,生产后端的柔性制造、大规模制造能力,李连柱领导的尚品宅配非常有可能成为中国第一个销售额上百亿元的家具品牌。
  定制家具真正成为一股新潮流是最近几年的事,其迟迟未能普及,原因在于用户的个性化需求与家具企业规模化生产之间存在天然屏障。攻克这一难题的,是一个做软件出身的“门外汉”。
  中国家具市场每年销售额逾万亿元,但大多数中国家具企业都像侏儒长不大,年销售额超过10亿的大企业屈指可数。而让成立于2004年的尚品宅配,在不到十年的时间便做到十几亿元销售额的,也正是这个“门外汉”。
  这个从软件业跨入家具业的“门外汉”,像一匹黑马,更像一个搅局者,无意中将中国家具行业带进了一个新的发展阶段。其借助信息化技术开创的“O2O+C2B”的新营销模式,使得尚品宅配在金融危机冲击下仍能逆势而上,实现每年高态势增长,并跃升为定制家具行业当之无愧的“领头羊”。甚至让前广东省委书记汪洋称赞尚品宅配是“传统产业转型升级的典范”。
  这个“门外汉”,就是广州尚品宅配家居用品有限公司(下称“尚品宅配”)董事长李连柱。
  “家具行业为数不多的、拥有前瞻性战略思维的老板,李连柱算是一个。其企业家的视野和心胸超出了家居界。”对于李连柱,杭州一家具企业高管如此评价。
  他有着颇为开放的心态,围绕着装修设计软件发散思维,延伸出了网站和家具定制。在行业还不流行O2O概念的时候,尚品宅配已经率先采用这种模式;他善于为员工挖洞,不断为员工的成长提供发展的空间,因而集结了一个将尚品宅配为奋斗目标的核心团队;为了完善商业模式,他不吝于请教各类风投;而为了行业和自身更好地发展,他也不怕培养出强劲的对手。
  有同行甚至认为,他所创建的尚品宅配(实际上李连柱还创建了维意定制品牌),有可能成为中国第一个销售额上百亿元的家具企业。对此,广州贵仁相助营销顾问机构创始人、首席营销顾问韩锋也持相同的看法。
  韩锋指出,前端基于大数据的云设计能力,中间的O2O模式,生产后端的柔性制造、大规模制造能力,使得尚品宅配非常有可能成为中国第一个销售额上百亿元的家具企业。
  在李连柱的带领下正努力奔赴资本市场的尚品宅配,离百亿究竟有多远?它究竟能否成为家居业第一个破百亿的品牌?
  C2B模式:个性化定制
  在创业之前,李连柱曾是华南理工大学的一名教师,相比20年的创业经历,6年的教学生涯并没有给人太多的惊喜,但机械专业的学习和教学还是使得他在此后的创业生涯中保持着工科生的思维。
  1994年,“不安分”的李连柱和他的同窗好友周叔毅一起下海,成立了广州市圆方计算机软件工程有限公司(下称“圆方软件”)。后来另一位创业伙伴、被视为软件天才的华南理工大学的学生彭劲雄加入了进来,形成硕士“铁三角”。这样的组合,在家具业颇为少见,后来也成为风投机构投资尚品宅配特别看重的因素之一。
  对于圆方软件,家居建材领域的很多人都不陌生,它是一家提供家具、装修等设计软件方案的IT公司,其在国内装修软件市场的占有率高达90%。但即便如此,凭借软件销售,圆方软件2004年的销售额也仅为3000万元。而且当时国内家具企业对利用设计软件进行营销的理念并不怎么接受,市场教育成本居高不下。
  于是,李连柱及其伙伴决定“用事实说话”,利用软件技术,通过定制化家具的方式,试水家具业。然而这一试便一发不可收拾。就连李连柱都没有想到,当年只是为了卖设计软件而开的实验店,却开启了一扇更广阔的事业之门。尚品宅配由此呱呱坠地。
  尚品宅配的模式并不难理解:即通过设计软件为消费者提供免费的设计方案,再利用这个平台向消费者销售个性化定制家具。但这一模式经过近十年的发展,已有了不同的深度。据介绍,尚品宅配经历了三个不同的阶段。
  从2004年到2007年,尚品宅配主打差异化营销,以赢得消费者的认可。在服务层面推出免费设计、免费量尺以及免费出图纸和数码定制等免费服务;在产品层面,开始慢慢从单一产品定制向全屋定制演变,并过渡到开始提供便捷的一站式产品方案;从设计的层面,尚品宅配让“定制”这个词首度实现了真正意义上的按需定制,打破了当时市面上已有的定制橱柜和衣柜只能提供模块化定制服务的固有模式。
  在这三年,李连柱还做了一个重要的举措――完善尚品宅配的数据库。他亲自带队到广州、上海等大城市,收集数千个楼盘、数万种房型的数据建立“房型库”,并且根据不同空间、不同价位、不同年龄和性别,设计出若干个解决方案和配套产品要件。
  如此一来,尚品宅配得以帮助终端店面的销售人员,快速确认消费者近乎漫无方向的个性化需求,同时降低对设计师的依赖。而消费者也可以像试穿衣服一样,可以把店里所有的家具款式、风格尽情“试穿”,直到找到自己喜欢的为止。
  而房型库的数据还在不断地更新中。截至记者发稿日期,尚品宅配已为全国29513个楼盘的97158个户型提供了283045个方案,为427182名客户提供免费专享服务。
  2007年到2011年,是尚品宅配的第一个快速增长期,这一时期主打服务营销。尚品宅配率先提出整体家居的理念,大力扩充配套的产品线,开启从定制家具向全屋家居配套的转变。而产品从材料、到风格、设计,尚品宅配都根据年龄、风格和当下潮流进行了更多的需求细分和产品细分,服务也由此变得越来越专业化。
  2011年,以集时尚、精灵、百变和环保于一身的周迅成为公司代言人为标志,尚品宅配开始步入品牌大营销的时代,并开启了服务、产品和品牌的全面升级。
  如今,尚品宅配针对消费者的个性化定制已更具深度,即最大限度地满足消费者的个性化需求。比如,对高大壮实的消费者而言,统一尺寸的常规书桌,坐进去,双腿不是磕到桌面,就是撞到桌脚,显然很难满足他们的需求。而深度定制则可以根据他的身材和喜好,进行从款式设计到构造尺寸的全方位个性定制。
  李连柱表示,目前他们正运用云计算技术,对尚品宅配的模式进一步改造。将设计师大量作品传至服务器,免费设计的工作将来可能全部由计算机完成,那个时候对设计师的要求会不断降低。原先,每一个设计师相当于一个中医,要给客户逐一号脉。未来,设计师慢慢地可能会转变成“西医”,只需通过化验、沟通了解病情和症状,经过判断后开一个药方。到将来,尚品宅配的“药方”(设计方案)是自动的,只需要设计师做一些调整就可以了。
  他指出,未来,尚品宅配将围绕用户体验,持续开发出更人性化的软件,像苹果公司一样,不但有精致的产品,还有功能强大的云服务平台供顾客自由挑选家居产品。
  难怪有人评价,李连柱的目光已超越了家居,回到了消费者需求的本质,而大多数企业还在纠结于渠道和产品本身。
  O2O模式:尚品宅配+新居网
  在尚品宅配购买产品的服务场景大致是:消费者登录尚品宅配的官方直销网站新居网或尚品宅配在第三方平台的旗舰店了解尚品宅配,在线上免费预约设计师上门量尺。然后由线下设计师上门量尺,根据消费者的需求设计出方案,双方再通过尚品宅配线下的门店面对面讨论需要修改的地方,最终确定方案、签合同。然后将家具图纸传递至工厂,再由尚品宅配配送安装。
  当然,消费者也可以直接通过新居网或者尚品宅配的线下门店,直接参与设计家居空间的布局,体验全屋模拟。
  成立于2007年的新居网,此前的定位一直在变,现在是尚品宅配的网上直销平台,其网上展示、体验、吸引流量的功能非常明显,把尚品宅配运营闭环中缺失的一环补上了。
  在李连柱的意识里,线下和线上本来就是闭合的,协同的。线上引来流量,把众多的个性化需求聚沙成塔,集腋成裘。而线下的600多家门店分布全国各地做服务。
  广州市东风东路767号东宝大厦3楼,是尚品宅配新居网的首家线下店。与一般家具企业进驻大型卖场和SHOPPING MALL不同的是,这家面积1500余平方米的体验店,却开在办公大厦里。更让人惊讶的是,这个远离商圈闹市的体验店,居然创造了单店年销售额近2亿元的成绩。
  “尚品宅配的整个营销思路和渠道拓展思路和其他厂家都有区别。”韩锋指出,除了客流量大的家居卖场和SHOPPING MALL,他们还把门店开在办公楼里。办公楼没有线下流量,开在那个地方需要功力。它能创造2亿元的年销售额,这是O2O的结果,因为来这家店的人在网上都对尚品宅配有了解了。
  在韩锋看来,尚品宅配表面上只是一个网店加几百家实体店那么简单,但实际上云设计是最核心的东西,要求公司在云设计和软件设计能力方面要很强。“基于大数据的云设计能力是尚品宅配的核心竞争力,这是其他厂商现在所不具备的。”
  此外,他认为尚品宅配O2O模式的引流能力也是其他厂家所不具备的。“不是让客户在线上点击网站就完事,还要把他们引到线下进行面对面沟通,介绍公司的品牌和产品。”韩锋说,启发客户需求到引导客户需求,怎么把客户从线上引流到线下,这也是一种能力。
  尚品宅配这种O2O模式的形成与完善,与风投机构深圳达晨创投不无关系。2009年8月19日,尚品宅配与深圳达晨创投签约,获得了后者7000万元的风险投资。达晨创投建议尚品宅配将圆方软件、尚品宅配和新居网完全打通。将线下的连锁店与网上商城联动起来,利用10多年的软件技术积累和强大的信息技术开发能力增强竞争优势。尚品宅配也因此很快就成长为定制行业的领头羊。
  柔性化生产:打破定制与规模化生产的屏障
  以前,定制产品一向是采用多品种小批量生产的模式。定制在国外代表高端,因无法实现大规模生产而非常昂贵。尚品宅配之所以能够打破定制必然高价、定制无法规模化生产的固有判断,跟工厂后端不断优化信息管理系统,实现柔性化生产有关。
  在尚品宅配,前端服务形成订单后,后端的内部流程管理系统把设计图纸发送到总部处理中心,定制家具的需求被拆分成各种规格的零部件,自动生成制造指令,由工厂进行数码化生产。
  基于网络,尚品宅配将分散的个性化需求汇聚成大订单,通过圆方家具设计系统、网上订单管理系统、条形码应用系统、混合排产及生产过程系统,最终形成大规模定制化生产能力.
  李连柱说,对尚品宅配来说,生产100个不同的柜子与生产100个一模一样的柜子成本没有什么区别,甚至更低。尚品宅配与传统的家具厂商最大的不同是,他们将“人指挥机器干活”变成了“机器指挥人干活”。
  信息化和工业化的融合,实际上也是李连柱在风投建议下实现的创新,而这种创新也给尚品宅配带了了不少利润。据了解,引入信息化后,尚品宅配的日生产能力提高了10倍,材料利用率从 85% 提升到了90%以上,出错率从20%下降到1%以下,交货周期从30天缩短到10天左右。管理成本也降低不少,以前生产一个柜子在整个流程管理里需要13张图纸,而现在减少到2张,即只有在开始领料时和最后装箱时才需要图纸检查。
  而在C2B模式下,以销定产实现了零库存,消除了流动资金压力和跌价风险,也使得尚品宅配的资金周转率得到很大的提高,年资金周转率多达10次以上。
  “要实现一百亿的销售额需要有一百亿的产能支撑,不能有订单却生产不出来,或者生产出来老是出错,这是很大的问题。定制行业就有这个毛病,能接到单,但做不出来或者老出错误。”韩锋说,定制企业遇到的最大瓶颈就是产能,很多企业跨不过这道坎就死掉了。因为大部分家具厂商,并不具备深度定制所需的柔性生产能力,而尚品宅配的柔性制造能够支撑其将量做大。
  去年尚品宅配的销售额达到了16亿元。今年预计会保持60%以上的增长,预计销售将突破20亿元。但李连柱曾经坦言,这种发展速度事实上还受到了产能限制。
  实现百亿需跨过的几道坎
  “在互联网时代,得潘空叩锰煜隆!焙锋说,尚品宅配本身就带有互联网基因,他们做全屋定制,产品主要聚焦在潘咳禾澹满足他们的需求。虽然在产品设计、在裁制、工艺、风格上,很多专业厂家都不屑,但正是潘咳禾骞郝蛄ψ钋浚最蓬勃发展。营销讲究聚焦,如果能把80后、90后这块新兴群体吃透了,做到一百亿的销售额是没问题的。
  不过,在他看来,要吃透这一群体并非易事。
  “尚品宅配在传播模式上还是采用传统的B2C传播模式,即上央视打广告,请周迅作为代言人,给消费者硬性地灌输,而不是用C2C的,像小米那种模式,靠粉丝社群口碑传播,它需要做的是在大的营销模式上做切换。”韩锋说,影响尚品宅配销售额过百亿的重要瓶颈是它还不是大众品牌。而现在用户、传播、受众都是碎片化了,如果还用砸钱打广告、找代言人的传统模式去打造品牌传播则已经不适用了。怎么用C2C的传播模式,引爆品牌知名度和口碑,这是他们的高层需要解决的问题。
  另外,这位专家指出,对于全屋定制这种模式,消费者的认知还没有很成熟,这个概念的普及至少还需要三五年的时间。“就像3G时代来了后,小米才能起来,全屋定制的消费趋势还没到爆点,现在一线城市大家慢慢都知道了,但在二、三线城市,还是有很多人不了解尚品宅配模式。”
  建材家居业的另一位著名专家广州建众智业企业营销咨询机构总经理、首席顾问侯定文也指出,中国未来的能够实现百亿突破的,一定是全国布局,而且能把三、四级市场吃下的家具企业。
  “中国市场非常复杂,一个品牌能否做到百亿,关键在于你跟消费者的距离多远?是否最大程度覆盖三、四级城市,实现最近的物流配送和最高性价比?”侯定文说,目前尚品宅配的市场集中在一、二级市场,要开拓三、四级市场并不容易,一方面中国二、三四级城市对软件的理解和应用还是比较初级的,另一方面还面临着全友家居等专门深耕三、四级城市的竞争对手的围剿。而且现在大量的家具企业都是设计整合销售,这已不是尚品宅配一家的强项,如此一来,尚品宅配就会面临挑战。而尚品宅配的性价比并不高,所以在竞争中并无优势。
  人才的问题也是制约尚品宅配进一步扩大规模的又一关键因素。
  “尚品宅配也想多开直营店,因为直营店的可控性更强,对市场的反应也快,有什么市场命令马上会执行,但加盟店不一样,进货后怎么卖是他们的事情,在市场反应上会大打折扣。但受制于人才团队跟不上,他们想多开也开不了。”韩锋说,一个实体店至少也要配备是十几个员工,一年开一百家直营店,就需要一千多人。而且定制行业相对复杂,对导购的要求很高,不但要会设计,还要懂装修,会沟通,培养一个人才又需要一两年,所以开店要复制,人才不足就很麻烦。如果扩张太厉害,人员不行也先用着,服务会大打折扣。
  侯定文对此也有相同的看法。“尚品宅配面临的问题不单是人才复制难,还面临成为‘黄埔军校’的尴尬(意思是培养了人才就被家居同行挖墙脚)。”
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